land in sicht wird zum agilen Unternehmen

Wir als Agentur land in sicht, haben uns im Frühjahr 2018 dazu entschlossen auf sämtliche Leitungspositionen zu verzichten und ein agiles Unternehmen mit dynamischer Hierarchie zu werden. Das Jahr war aufregend, spannend, manches Mal frustrierend und mehr als lohnenswert. Was uns bewegt hat, ist im Folgenden niedergeschrieben.

Agile in a nutshell

Heutzutage kommt man nicht mehr um das Wort "agile" herum. Ob im Kontext zur Industrie 4.0 oder in der Software-Entwicklung; überall taucht der Begriff auf.

 

Was versteht man eigentlich unter dem Wort "agile"? Die bessere Frage wäre: was bezweckt man mit "agile"?

 

Das Hauptziel in agilen Prozesses ist es schneller, effizienter und dadurch qualitativ hochwertiger zu werden. Weitere passende Begriffe könnten sein: Vertrauen, Selbstorganisation, Verantwortung, Dynamik, Flexibilität, Schnelligkeit ...

 

Spannender Weise gibt es bereits seit den 60er Jahren Agilität in der Führungslehre. Schon damals hieß es, dass Chefs sich zurücknehmen und Mitarbeiter mehr mitsprechen lassen sollen. Auch agile Prozesse gibt es schon seit vielen Jahren und wurden unter anderem von Toyota Ende der 80er eingeführt. 

 

In vielerlei Hinsicht ist "agile" ein Modewort, bringt einige neue Anwendungsmöglichkeiten mit sich und das wichtigste: ein massives Umdenken!

Agile Prozesse

Vor allem in der Software-Entwicklung haben ScrumKanban und Begriffe wie "lean", großen Zuspruch und Anwendung gewonnen. Fast jede Agentur schreibt sich mittlerweile eine agile Arbeitsweise zu und das ist auch erstrebenswert.

 

In einem agilen Manifesto wurden Werte für die gemeinsame Zusammenarbeit festgelegt, die als essenziell in der agilen Software-Entwicklung gelten.:

 

  • Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
  • Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
  • Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

 

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Im ursprünglichen, sogenannten Wasserfall-Projektmanagement werden lange Listen, Lastenhefte und dicke Bücher an Pflichten niedergeschrieben, die der Software-Dienstleister zu einem gewissen Budget leisten soll. Dann beginnt ein häufig langer Prozess, indem der Projektumfang für die nächsten Monate/Jahre bis ins kleinste Detail definiert wird. Der Kunde möchte mitsprechen und als Projektleiter hangelt man so stets zwischen Lastenheft, Budget, Kunde und der eigentlichen Anforderung hin und her. Meist ist das Resultat ein verspäteter Live-Gang, ein überzogenes Budget und leider auch ein nicht mehr ganz zeitgemäßes Ergebnis.

 

Im agilen Kontext kann man natürlich auch mit Budgets und Zeitplänen arbeiten, allerdings bleibt man im Ergebnis dynamisch. Scheint im ersten Moment Funktion A wichtig zu sein, so ist es im Prozess immer noch erlaubt die Meinung zu ändern und Funktion B als wichtiger einzuordnen und Funktion A doch nicht, oder in reduzierter Form umzusetzen. Durch kurze "Sprints" erzielt man benutzbare Ergebnisse, die trotz geringerem Umfang einen Mehrwert bilden. Der Kunde ist in den Prozess involviert und gemeinsam wird über Dinge entschieden und priorisiert.

 

Agiles Projektmanagement ist ein Segen für Kunden und Agenturen, bedeutet allerdings auch ein Umdenken und jede Menge Disziplin (auf beiden Seiten).

Wir arbeiten bereits seit einiger Zeit mit agilem Projektmanagement, entwickeln uns ständig weiter und haben dabei gemerkt, dass bei einem hierarchischen Unternehmen die Diskrepanzen oft sehr groß sind. Während es innerhalb eines Teams sehr rund läuft, bricht es rechts und links ab, sodass wir anfingen ganzheitlicher zu denken.

Agiles Unternehmen

Erwartungshaltung in klassischen Unternehmen

In klassischen Unternehmen ist die Erwartungshaltungen an die Rollen hoch und führt regelmäßig zu Frust. Im Folgenden etwas überspitzt, eine Beschreibung der gesellschaftlichen Erwartungen und eingefahrenen Situationen der einzelnen Rollen, die uns schlussendlich dazu veranlasst haben neu zu denken:

 

Was wird von Mitarbeitern erwartet?

Sie sollen möglichst viel Verantwortung übernehmen, sich mit Kunden, Projekten und Unternehmen identifizieren, selbstständig arbeiten und innovativ sein, bei Bedarf Überstunden leisten und möglichst nicht über Gehaltsanpassungen sprechen. Vom Chef gibt es Druck, falls etwas nicht läuft und die eigenen Ideen werden sowieso nicht gehört.

Was wird von Teamleitern erwartet?

Sie sollen Führungsqualitäten haben, ihr Team im Zaum halten, möglichst viel von den Chefs fern halten, natürlich ihre Arbeit machen und in allem auf jeden Fall mehr als gut sein. Die meisten Teamleiter machen Überstunden ohne Ende, um all den Anforderungen gerecht zu werden; ein Teil schafft es, ein Teil nicht.

Was wird von Chefs erwartet?

Sie sollen immer fair sein, entscheiden und Sicherheit geben. Sie sollen das Unternehmen führen und sicherstellen, dass genügend Geld auf der hohen Kante ist. Im Zweifel sind sie der Buhmann und die Sicherheit, falls doch etwas schief geht. Als Chef ist man hauptsächlich damit beschäftigt Probleme zu lösen und administrative Fragen zu klären.

Diese und weitere Schwierigkeiten haben wir während der letzten Jahre festgestellt und gemerkt, dass wir etwas ändern wollen, also haben wir uns entschieden die agilen Prozesse auf das Unternehmen auszuweiten.

Was hat sich geändert?

  1. Ideen finden Gehör und mittels eines definierten Prozesses werden sie im Team entschieden.
  2. Das Team gestaltet sein Umfeld und aus "Ich Problem, Chef du lös'!", entstehen bessere und vielschichtigere Lösungen aus der Gesamtheit heraus.
  3. Mehr Menschen tragen Verantwortung, sodass sich die Last im Team verteilt und nicht auf Einzelnen ablagert.
  4. Leiter werden zu Coaches und helfen Mitarbeitern sich in ihrer neuen Verantwortung zurechtzufinden und Sicherheit zu gewinnen.
  5. Hierarchie entsteht durch Kompetenz und nicht durch Titel.
  6. Ein Strategieteam, in das jeder beitreten kann, definiert die Ausrichtung und legt den Rahmen für das Unternehmen fest.
  7. Agile Kompetenz- und Projektteams bestimmten die Innovation, Standards und Arbeitsweise im Unternehmen.

Was war die größte Herausforderung?

Viele Menschen mögen Sicherheit und wenn diese plötzlich wegfällt, ist das erst einmal schwierig. Durch Struktur und Coaching haben wir wieder Sicherheit in den Alltag bekommen. So gab es beispielsweise Fragen aus dem Team wie "Darf ich das denn einfach so vorschlagen?". Solche Themen wurden angegangen und nennen sich nun Entscheidungsprotokolle, die mittels eines definierten Prozesses, der auch die Unternehmensziele einschließt, ins Team gestreut und beschlossen werden.

 

Für die bisherigen Chefs ist eine der größten Herausforderungen los zu lassen. Auch wer sich bislang für einen offenen und pro teamdenkenden Chef hält, dem wenig an Hierarchie liegt, so ist es doch schwierig loszulassen, wenn man immer gewohnt ist in die Verantwortung zu gehen. Hier gilt es zwar nah dabei zu sein und zu helfen, aber auch alternative Lösungen zuzulassen und zu unterstützen. Wenn dann Fehler passieren und die passieren, dann gehört das dazu; wichtig ist nur, dass die entsprechende Person keinen Schritt zur Seite macht und daraus gelernt wird.

Agiles Unternehmen, für jeden etwas?

Nein, der agile Ansatz ist nicht für jede Person/jedes Unternehmen etwas. Manch einer möchte nur zur Arbeit kommen und gut ist, ein anderer möchte Chef sein und nicht auf sein Ansehen verzichten.

 

Wir als land in sicht haben beschlossen, dass unsere Unternehmenskultur auf einem guten Miteinander aufbauen soll und wir kontinuierliche Verbesserung für unsere Kunden, in unserem Arbeitsalltag und unserer Kompetenz erreichen möchten – dies lässt sich für uns nur mit allen zusammen umsetzen.

Agile Teams

Wir haben mittlerweile einige Teams im Unternehmen, die sich nach Aufgabe oder Kompetenz aufteilen. Einige Teams arbeiten an stetiger Verbesserung, andere haben konkrete Projekt-Aufgaben. Jeder darf in jedes Kompetenz-Team und Guidelines, Standards, Tools, etc. weiterentwickeln, keiner muss. Die einzige Prämisse: wer in einem Team ist, muss auch Aufgaben und Verantwortung übernehmen; wer in keinem Team ist, muss mit den Entscheidungen anderer leben. Jedes Team setzt sich seine Aufgaben analog der Unternehmensziele. Dieses Prinzip funktioniert wunderbar.

Unsere Projekt-Teams haben sich zur Identifikation kreative Namen gegeben, so gibt es beispielsweise Team Otter, Team Luchs, Team Eichhorn, ...

Fazit 2018

Das letzte Jahr war ein spannendes Jahr, das viele Herausforderungen mit sich gebracht hat. Der Schritt zum agilen Unternehmen war der absolut richtige. "Fertig" sind wir noch lange nicht, aber wir sind auf einem guten Weg dorthin. In unseren Prozessen lernen wir mit jedem Projekt und jedem Meeting und entwicklen uns stetig weiter. Für 2019 stehen weitere Schritte an, so zum Beispiel ein gutes Konflikt-Management. Es bleibt spannend ...